沒有哪家企業不希望自己員工的能力變得越來越強，能做的事情越來越多，從而使企業的經營績效越來越好，而績效管理的作用也恰恰在於此。因此，現階段，我國稍微正規一點的企業都在不遺餘力地推行績效考覈，更爲正規和成熟的企業甚至還意識到，績效管理是一個包括計劃、執行、評估和反饋環節在內的績效循環，於是績效管理工作也逐漸從單純的績效考覈進入到更爲系統的績效管理階段。但是，在現實中我們常會看到，儘管很多企業在制定績效計劃以及設計績效考覈指標、考覈形式、考覈流程、考覈週期以及考覈主體等各個方面都下足功夫，而且費盡心思，無論是關鍵績效指標（KPI），還是平衡計分卡（BSC），只要認爲是能夠提升績效的“靈丹妙藥”通通都嚐了個遍，可惜到頭來，績效管理的“奇蹟”卻似乎總也不見蹤影。爲什麼？
筆者發現，其中一個很重要的原因是，很多企業開展績效管理工作時，常常想當然地認爲績效計劃越完善、績效指標越科學、對員工的考覈和獎懲越到位，員工的績效就會越好。因此，企業多會忽略員工績效不佳的根本原因，一味地按照自以爲有效的“藥方”，盲目爲員工“吃藥”，其結果會不可避免地出現績效管理治標不治本，不但獎懲成爲“對牛彈琴”，還惡化了勞資關係，更使得績效管理成爲企業上下的衆矢之的。
員工績效不佳，就要“加薪”“加壓”？
A公司是一家全國性電信集團下屬的省級公司，2004年，公司推行了一種新型的業務發展模式，即由原來只負責電話安裝和電話線路維護的工人來負責推銷新業務，並給他們冠以新的稱號——社區經理，因爲他們是按居民小區來劃分工作區域的。於是，社區經理的工作內容擴展到三個方面：一是傳統業務，即負責在本社區中安裝新增電話，同時維護本社區的電話線路，以確保通話的暢通和清晰；二是負責在本社區開展ADSL、來電顯示、小靈通等新型電信產品的營銷工作；三是負責向欠費的用戶討債，清理電話欠費。
雖然這種新型業務發展模式在其他省份試點之後取得了良好的效果，但本省推行了兩個季度之後，基層社區經理們所取得的業績卻令人失望，也致使公司前兩個季度無法完成預定的經營目標。不僅如此，更導致公司的一線社區經理與公司本部職能管理層之間的矛盾日益加深，社區經理抱怨說省公司本部的這些營銷部、財務部、人力資源部等職能管理機構只知道定目標、下任務，給一線員工施加壓力，而他們自己實際上任何硬指標都沒有扛，也看不出他們對公司有什麼貢獻。
公司高層認爲，經營收入不佳的問題並非是新的業務模式有問題，而是具體承擔一線營銷業務的社區經理們工作不夠賣力。因此要求人力資源部儘快拿出方案，解決經營收入完不成計劃的問題。
通過一段時間的研究，人力資源部提出了“加壓”或“加薪”兩個待定的解決方案。因爲他們認爲，社區經理的績效不佳可能是由於兩個方面的原因造成的：一是公司對社區經理們施加的壓力不夠，沒有“完不成任務就下崗”之類的硬性規定，所以公司可以考慮對他們施加更大的壓力，甚至包括採取完不成任務就讓其下崗或解除勞動合同之類的極端做法，從而迫使他們更加努力地去發展業務、增加收入；二是公司支付給這些社區經理們的工資水平不夠高，獎勵力度不夠，所以，公司可以採取加薪的辦法來激勵員工。
