創新創業創業團隊組建，在創立企業的構思階段，我們往往會費盡心思地琢磨“我們是自己創業，還是找一些志同道合的合夥人一起創業”，下面看看創新創業創業團隊組建。
創新創業創業團隊組建1
創業團隊組建時應考慮三點
一、知己知彼的團隊成員
絕大多數創業團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團隊成員從企業管理角度來看，實在是“小兒科”，因爲人數太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。
但實際上，這個創業團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點，更有一股藏於內心的不服管的信念。因此，我們對創業團隊中的每個成員都不能抱以輕視的態度。
二、才華各異、相得益彰的創業團隊
創業團隊雖小，但是“五臟俱全”。創業團隊成員不能是清一色的技術流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優秀的創業團隊成員各有各的長處，大家結合在一起，正好是相互補充，相得益彰。
相對來說，一個優秀的創業團隊必須包括以下幾種人：一個創新意識非常強的人，這個人可以決定公司未來發展方向，相當於公司戰略決策者；一個策劃能力極其強的`人，這個人能夠全面周到的分析整個公司面臨的機遇與風險，考慮成本、投資、收益的來源及預期收益，甚至還包括公司管理規範章程、長遠規劃設計等工作；
一個執行能力較強的成員，這個人具體負責下面的執行過程，包括聯繫客戶、接觸終端消費者、拓展市場，等等。
三、創業團隊必須有勝任的帶頭人
在企業管理和市場營銷中，我們經常談論領導者的核心競爭力；事實上，在創業團隊中，帶頭人作用更加重要。創業團隊中必須有可以勝任的領導者，而這種領導者，並不是單單靠資金、技術、專利來決定的，也不是誰出好的點子誰當頭的。
這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過程中發自內心的認可，其他的所有一切都是廢話。一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創業者在某個行業多麼優秀，但不可能具備所有的經營管理經驗，而藉助團隊就是拿來主義，他們可以擁有企業所需要的經驗。例如顧客經驗、產品經驗和創業經驗等。
而且人際關係在創業中的比重被放在一個很重要的位置，人際關係網絡或多或少地幫助創業者，是企業成功的因素之一。通過團隊，人脈關係可以放得更大，可提高創業成功的機率。
創新創業創業團隊組建2
爲什麼創業者必須重視團隊建設、激勵員工和協調團隊?
創業者的大部分工作並不是監督以及與員工一對一地合作，而是以小組方式與員工一起工作。事實上，大多數創業階段的管理者只花不到30%的時間親自對員工進行直接監督。
他們將大部分時間花在小組會議上，討論如何與他們的員工、夥伴及上司，或是諸如客戶或供應商之類的組織外部人士打交道。當團隊有效運作時，他們可以解決更復雜的問題，做出更好的決策，釋放更多的創造力，並且在培養個人技能和建立責任感方面做出更多貢獻，這是一個人單獨工作所無法比擬的。
如果團隊管理不善的話，就有可能對生產力造成破壞。這就是爲什麼今天的創業者必須激勵員工和協調團隊。我們當中任何一個人的聰明才智都不能與我們整體的智慧相媲美。
不同的創業團隊最重要的'差異是什麼?爲什麼有的創業團隊可以特別成功?
創業團隊的團隊成員定期以面對面的方式進行互動，成員結構相對穩定，由2~15 人組成，而且，他們還會一起完成某項共同任務，或是解決某個共同問題。他們可以是不斷髮展中的工作單元、擁有短期目標的特別工作小組或委員會、體育團隊甚至可以是社會團隊。
創業團隊之間明顯差異表現在規模、目標和人員構成上，然而，還有一個重要差異往往被人們忽略，那就是團隊發展階段上的差異。所有的團隊都是獨一無二的。但所有的團隊都會經歷的四個階段：定位階段、不滿階段、整合階段以及成果階段。
創新創業創業團隊組建3
1、 找對人就成功了90%
任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團隊的使命感這件事情上，我認爲key point就是找對人。我們的產品總監Felix說過一句很牛的話：“務虛的人在一個務實的團隊當中活不下來。
反之亦然。”每個團隊都有它的氣質，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。
請相信我，別以爲自己能通過培訓改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團隊文化塑造工作，90%取決於面試的那幾十分鐘。我們要的人需要具備這樣一些特點：自我驅動，有強烈的願望成爲一個出類拔萃的人，而非安安穩穩過小日子。
專注純粹，願意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想着給自己留條後路。勇敢樂觀，敢於挑戰高難度的任務，而非畏首畏腳。善於學習，stayhungry，stay foolish，擁有持續進步的能力，而非坐吃山空。有責任心，看到問題能夠指出問題並解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。
有人可能會說，你要求太高了吧，這麼完美的人哪有那麼多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因爲他們很難在一個平庸的團隊裏生存，這就叫物以類聚、人以羣分。
如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質人才。如果你讓平庸的人進入團隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團隊平庸。還有人可能會說，我如果找來這麼多厲害的員工，我駕馭不了怎麼辦啊?彆着急，下面的9條都是關於如何管理這些厲害的人才的。
2、使命感是激發出來的，不是灌輸進去的
沒有人會爲了別人的事業賣命，所以，別認爲自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發員工對於成就感的渴望，然後幫助員工去實現它。
問你的團隊這幾個問題——你的夢想是什麼?你來明道想獲得什麼?要獲得這些東西，你會怎樣做?當員工自己回答完這幾個問題之後，我就不用說什麼了，他們已經知道自己該怎麼做了。他們在實現自己夢想的同時，也會幫助公司實現自己的夢想。
3、遠景目標要足夠大，短期目標要比能力高一點
當出現機會的時候，90%的人會因爲害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然後勇敢的去嘗試。
千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老闆的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎麼有動力跟着你去改變世界呢?遠景目標是用來憧憬的，它的作用是給團隊指明方向。
短期目標是用來激勵的，它的作用是給團隊加滿油。我從一個過來人的經歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團隊一個高於他們現在能力的目標，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。
4、信任驅動而非KPI驅動
開過車的朋友可能會有這樣的經歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎麼還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的衝動吧。
誰都不願意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做，就要把他當成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標而非工作過程。如果你給員工KPI，那你只能收穫KPI的結果。如果你給他信任，那你會收穫更多。
5、打破權威，分散決策
團隊必須要有領導，但是最好不要有權威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，爲什麼一定要讓某個人承擔所有的決策責任呢?樹立權威對團隊的傷害是非常大的，它會讓團隊成員放棄獨立思考的能力，放棄自己的責任，他們會說：“因爲當時老闆說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。
其實如果那樣，我們就不會輸。”勇敢的把權力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業，他們的`信息比你更全面和及時。最關鍵的是，你只有給了他們權力，他們才願意承擔責任。如果你還不信，那麼我告訴你，google丶騰訊丶小米都是這樣做的。明道也是這麼做的，我自己很輕鬆，我的員工也很開心。
6、同甘共苦的經歷
俗話說四種人是最鐵的：一起扛過槍，一起同過窗，一起嫖過娼，一起分過髒。話糙理不糙，共同的經歷丶共同的回憶，是一個團隊最好的精神黏合劑。
7、足夠的物質回報
財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。
8、足夠的上升空間
好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進步而被職場淘汰，只有不斷進取才會感覺到安全。員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。
9、信息的充分透明
在科層制的組織架構下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不瞭解，領導和一線員工互相不瞭解，員工和員工互相不瞭解。如果團隊成員互相都不熟悉，怎麼可能有共同的使命感呢?彭蕾曾經在阿里巴巴組織部大會上，點名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，並要求所有高管必須經常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。
10、超越工作的夥伴關係
當前面這些條都做到的時候，這個團隊一定就不是簡單的工作關係了，它一定是超越工作的夥伴關係，每個人都會開心的喊出“I love my team!”
